Firma transportowa może mieć pełny kalendarz zleceń, kilka aut pracujących bez przerwy i dodatni wynik na każdym frachcie, a mimo to zabraknie jej pieniędzy na paliwo, leasing albo naprawę. W transporcie rentowność i płynność finansowa to dwie różne rzeczy. Powód jest prosty: wydatki zaczynają się przed ruszeniem samochodu, a pieniądze za wykonaną usługę trafiają na konto znacznie później. Paliwo, opłaty drogowe, wynagrodzenie kierowcy, karta paliwowa, rata leasingowa czy serwis nie czekają, aż spedycja ureguluje fakturę. Dlatego płynnością firmy transportowej lepiej zarządzać od strony pojedynczego auta i pojedynczego zlecenia, a nie wyłącznie przez kontrolowanie salda rachunku bankowego.

Termin płatności na fakturze nie pokazuje, jak długo finansujesz zlecenie

Przewoźnik dostaje zlecenie z terminem płatności 45 dni i łatwo przyjąć, że przez półtora miesiąca kredytuje kontrahenta. Faktyczny okres jest zazwyczaj dłuższy.

Koszty pojawiają się przed załadunkiem albo w trakcie przewozu. Płatność zaczyna być liczona dopiero po wykonaniu usługi, wystawieniu faktury i – zależnie od warunków zlecenia – dostarczeniu kompletu dokumentów. Jeżeli oryginał CMR dociera do odbiorcy kilka dni po rozładunku, a księgowość rejestruje dokument dopiero później, 45-dniowy termin może oznaczać ponad 50 dni pomiędzy wydaniem pierwszych pieniędzy na kurs a otrzymaniem zapłaty.

To właśnie ten okres powinien interesować właściciela firmy bardziej niż sam zapis „45 dni” na fakturze.

Przy jednym busie luka jest jeszcze stosunkowo łatwa do opanowania. Przy pięciu samochodach wykonujących kolejne przewozy należności szybko zaczynają się nakładać. Firma finansuje jednocześnie kilka lub kilkanaście zakończonych kursów, choć pieniądze za żaden z nich jeszcze nie wpłynęły.

Policz lukę gotówkową dla każdego dostawczaka

Samochód powinien mieć własny rachunek przepływów pieniężnych. Nie musi to być rozbudowany arkusz finansowy. Trzeba wiedzieć, ile gotówki pojazd zużywa od rozpoczęcia przewozu do momentu zapłaty przez klienta.

Załóżmy, że bus wykonuje zlecenie warte 8000 zł. Zanim kontrahent zapłaci, przewoźnik ponosi 3500 zł kosztów paliwa, opłat, wynagrodzenia i pozostałych wydatków związanych z trasą. Do tego na okres oczekiwania przypada część raty leasingowej, ubezpieczenia, księgowości i innych kosztów stałych.

Jeżeli samochód w tym czasie wykonuje kolejne przewozy, przedsiębiorca musi finansować następne 3500 zł, zanim odzyska pieniądze wydane na poprzedni kurs. Po kilku tygodniach może mieć pokaźną kwotę wystawionych faktur i jednocześnie niewiele środków dostępnych na rachunku.

Taki model pozwala wyłapać zlecenia, które wyglądają dobrze pod względem stawki za kilometr, ale bardzo mocno obciążają gotówkę.

Rentowny fracht może być dla firmy finansowo niebezpieczny

Najczęstszy błąd polega na ocenianiu zlecenia wyłącznie przez marżę. Fracht może być opłacalny księgowo, ale niebezpieczny płynnościowo.

Inaczej wygląda zlecenie za 5000 zł płatne po 14 dniach, a inaczej zlecenie za 5500 zł płatne po 60 dniach. Drugie daje wyższy przychód, lecz przez dodatkowe półtora miesiąca firma sama finansuje paliwo i pozostałe koszty przewozu.

Przy podejmowaniu zlecenia potrzebne są więc dwie kalkulacje. Pierwsza odpowiada na pytanie, ile firma na nim zarobi. Druga pokazuje, ile własnych pieniędzy trzeba zamrozić i na jak długo.

Ma to szczególne znaczenie podczas szybkiego zwiększania liczby zleceń. Paradoksalnie moment wzrostu może być dla małego przewoźnika bardziej niebezpieczny niż okres ze słabszym obłożeniem. Więcej tras oznacza więcej wystawionych faktur, ale też więcej paliwa, opłat i innych kosztów, które trzeba pokryć przed otrzymaniem należności.

Sprawdzaj, kiedy kontrahent faktycznie płaci, a nie co wpisał do zlecenia

Termin umowny mówi tylko część prawdy o płatniku.

Jeden kontrahent może mieć 45 dni i regularnie wykonywać przelew czterdziestego czwartego dnia. Drugi wpisuje 30 dni, lecz pieniądze zwykle pojawiają się po 40–45 dniach. Z punktu widzenia płynności lepszy może być pierwszy.

Mała firma transportowa powinna dla każdego większego zleceniodawcy znać rzeczywisty średni czas oczekiwania na pieniądze. Najprościej liczyć liczbę dni pomiędzy przyjęciem dokumentów przez klienta a zaksięgowaniem przelewu.

Po kilku miesiącach powstaje własny ranking płatniczy kontrahentów, znacznie bardziej użyteczny niż deklarowane terminy płatności. Widać w nim także zmianę zachowania klienta. Jeśli firma, która wcześniej płaciła po 28–30 dniach, zaczyna regulować kolejne faktury po 38, 42 i 45 dniach, jest to sygnał ostrzegawczy jeszcze przed pojawieniem się poważnego przeterminowania.

Rezerwa serwisowa powinna rosnąć razem z przebiegiem

W firmie opartej na samochodach dostawczych część pieniędzy znajdujących się na rachunku tylko pozornie jest wolną gotówką. Kilometry przejechane dzisiaj przybliżają wymianę opon, hamulców, oleju, rozrządu czy kolejną większą naprawę.

Zamiast odkładać przypadkową kwotę „na awarie”, można policzyć roczny budżet serwisowy dla konkretnego pojazdu i podzielić go przez prognozowany przebieg. Powstaje koszt serwisowy jednego kilometra. Po każdym miesiącu odpowiednia część przychodu zostaje przypisana do przyszłych napraw.

Takie podejście ma jeszcze jedną zaletę. Pokazuje rzeczywisty koszt eksploatacji starszego samochodu. Bus bez raty leasingowej może wydawać się bardzo tani, dopóki do kalkulacji nie trafią faktyczne wydatki na naprawy oraz dni przestoju.

A postój kosztuje podwójnie: pojawia się rachunek z warsztatu, a samochód nie wykonuje zleceń.

Dopasuj terminy kosztów do terminów wpływów

Karta paliwowa z odroczoną płatnością pomaga w zarządzaniu gotówką tylko wtedy, gdy jej termin rozliczenia pasuje do cyklu wpływów firmy.

Jeżeli przewoźnik otrzymuje pieniądze od swoich klientów po 45–60 dniach, a fakturę za paliwo musi zapłacić znacznie wcześniej, luka finansowa pozostaje. Zmienił się jedynie wierzyciel.

Podobnie należy patrzeć na raty leasingowe, ubezpieczenia czy większe zakupy eksploatacyjne. Firma posiadająca kilka samochodów może mieć w jednym tygodniu spiętrzenie płatności niezależnie od tego, że miesięczny rachunek przychodów wygląda poprawnie.

Nie chodzi o przesuwanie wszystkich zobowiązań jak najdalej. Chodzi o takie ułożenie kalendarza, żeby duże wypływy nie kumulowały się kilka dni przed spodziewanymi wpływami od głównych klientów.

Faktoring ma sens wtedy, gdy problemem jest termin, a nie marża

Finansowanie faktury nie naprawi źle wycenionego frachtu. Jeżeli zlecenie przynosi stratę, wcześniejsze otrzymanie pieniędzy jedynie szybciej pokaże problem.

Inaczej wygląda sytuacja, gdy przewóz ma prawidłową marżę, klient jest akceptowalnym płatnikiem, lecz termin zapłaty wynosi 30, 45 albo 60 dni. Wtedy faktura jest aktywem firmy, ale nie daje środków potrzebnych do wykonania kolejnej trasy.

Jednym ze sposobów skrócenia tej luki jest finansowanie należności. Rozwiązanie przeznaczone dla firm z branży transportowej opisano tutaj: https://finea.pl/finea-dla-branzy-transportowej/.

Koszt takiego finansowania dobrze porównywać nie tylko z wartością samej prowizji, lecz również z alternatywą. Jeżeli brak pieniędzy oznacza odrzucenie opłacalnego zlecenia, nieterminową ratę leasingową albo konieczność szukania pieniędzy na paliwo w ostatniej chwili, to właśnie te koszty powinny znaleźć się po drugiej stronie rachunku.

Nie każdą fakturę trzeba finansować. Sensowniejsze jest wskazanie tych należności, które tworzą największą lukę pomiędzy wykonaniem przewozu a zapłatą.

Przed przyjęciem zlecenia dobrze też sprawdzić zapisy dotyczące cesji wierzytelności. Zakaz cesji znajdujący się w umowie lub warunkach współpracy może ograniczać możliwość skorzystania z części form finansowania faktury.

Płynność finansowa firmy transportowej zaczyna się przed uruchomieniem silnika

Właściciel dostawczaka nie ma dużego wpływu na cenę oleju, stawki leasingowe czy to, że duży kontrahent proponuje odległy termin płatności. Może jednak dokładnie wiedzieć, ile gotówki pochłania każdy pojazd, ile dni naprawdę czeka na przelewy i jaka część pieniędzy znajdujących się na koncie jest już przeznaczona na przyszłe zobowiązania.

Najbardziej użyteczna miara płynności w małej firmie transportowej nie brzmi więc: „ile mamy na koncie?”. Lepsze pytanie to: „na ile kolejnych kursów wystarczy nam gotówki, zanim spłyną pieniądze za już wykonane przewozy?”.

Odpowiedź pokazuje kondycję firmy znacznie wcześniej niż miesięczny wynik księgowy. Bus zarabia wtedy, gdy jeździ. Żeby mógł wyjechać po kolejny ładunek, firma musi mieć dostęp do pieniędzy wcześniej niż wynika to z terminu na fakturze.

Artykuł sponsorowany